Louis Vuitton : Disponibilité et introduction de nouveaux produits, Moatti Valérie / Dussauge Pierre, ESCP EAP, HEC : Paris, 2008
Au printemps 2006, Yves Carcelle, PDG de Louis Vuitton (CA annuel estimé à 3,8 milliards d'euros), la filiale la plus importante et la plus profitable du groupe LVMH (CA annuel estimé à 14 milliards d'euros), n°1 du luxe mondial, doit résoudre les problèmes de rupture qui surviennent de plus en plus fréquemment dans les 340 points de vente de l'entreprise. Depuis plusieurs mois, ses dirigeants tentent de résoudre la crise et s'accusent mutuellement : le Responsable du Réseau s'indigne contre le manque de disponibilité produit généré par l'organisation logistique ; le Directeur Marketing accuse le manque de flexibilité et de réactivité de la production qui empêche de lancer toutes les innovations élaborées par les designers ; le Directeur Logistique montre du doigt le lancement récent et accéléré de nouveaux produits ainsi qu'une mauvaise connaissance de la demande. Yves Carcelle est partagé sur son diagnostic. D'un côté, il ne veut surtout pas perturber le processus de production traditionnel de Louis Vuitton qui constitue un élément fondamental pour atteindre le niveau de qualité requis. D'un autre côté, le rythme rapide d'introduction de nouveaux produits a été un facteur déterminant de la croissance de Louis Vuitton, qui a atteint 20% au cours de ces trois dernières années. Or, il est particulièrement difficile d'anticiper les attentes des clients pour ce type de produits. Il vous est demandé de réaliser un diagnostic des dysfonctionnements de l'entreprise et d'établir des recommandations sur la stratégie de Supply Chain Management.
L'objectif de ce cas est :
- d'amener les apprenants à découvrir et à mieux comprendre la liaison entre les décisions marketing, la production et la supply chain (question stratégique pour la plupart des entreprises)
- d'illustrer la résolution d'une problématique de supply chain
- de permettre de comprendre les bénéfices de l'utilisation d'une approche segmentée, adaptée au type de produits concernés (i.e. les produits "fonctionnels" qui méritent une approche "efficiente" alors que les produits "innovants" bénéficient d''une approche axée sur la "réactivité")
TOP CAS CCMP 2009 'Production/Logistique'. Ce cas transversal met l'accent sur l'échange qui doit exister entre les département marketing, production et logistique. Il permet une application pratique du modèle développé par M. Fisher (Harvard Business Review, mars-avril 1997, p.105-116). Ce cas, d'une durée d'utilisation de 3 heures, est composé de deux notes pédagogiques. L'une en format Powerpoint, qui propose des éléments de corrections (schéma de la supply chain, diagnostic et proposition de résolution des dysfonctionnements). La seconde en format Word qui présente les modalités d'utilisation de l'étude de cas, ainsi qu'une version mettant en avant les phrases clés du cas. Ce cas existe en version anglaise.