La Française des Eaux. Assens, Christophe. Bouteiller, Christophe. CCMP : Paris, 1999.
Le cas Française des Eaux s'intéresse au développement et au fonctionnement d'un réseau d'entreprises. La dynamique de réseau est traitée tout à tour dans une optique globale puis à partir de ses interactions locales.
La dynamique globale décrit les étapes historiques de construction de la Française des Eaux permettant de comprendre les causes de l'émergence d'une organisation en réseau et de faire ressortir les traits caractéristiques de sa structure et de son management. la dynamique locale s'attache à mettre en évidence la logique des processus d'interaction entre les unités composant ce réseau.
la dynamique globale du réseau présentée dans la première partie du cas montre notamment qu'elle a été animée depuis la naissance de l'entreprise par différents mouvements d'intégration. D'horizontale jusque dans les années 50, l'intégration s'est ensuite faite verticalement pendant les décennies suivantes pour devenir transversale à partir de 1975. Aux synergies territoriales des débuts de la Française des Eaux se sont substituées d'une période à une autre des synergies industrielles puis de clientèle. L'historique du réseau relate ainsi coment ces mutations ont participé de la formation d'un groupe multiservices constitué d'entités ajustables partageant avant tout des savoir-faire communs. Le pilote, - la Direction Générale du Groupe - pratique un management décentralisé seul à même de favoriser l'épanouissement d'une culture d'entrepreneur.
La dynamique locale de réseau est illustrée en deuxième partie à partir de 5 contextes réticulaires. Chacun d'eux permet de mieux comprendre comment et jusqu'où peuvent s'appliquer des principes den apparence antagoniques comme la hiérarchie associée à la subsidiarité des filiales par rapport au siège, la concurrence interne et la défense de l'intérêt collectif... Le cas Azur montre une collaboration harmonieuse entre unités complémentaires, le cas HVA associe collaboration et compétition entre deux unités concurrentes, le cas IRIS présente une compétition non résolue avec perte de marché alors que le cas SAS décrit une opération de rationalisation avec exclusion d'un élément du réseau et l'apparition d'une compétition quasi-interne.
La problématique ainsi que les données ressortent d'une observation empirique menée sur une période de près de 5 ans. Le cas présente ainsi un ensemble de sources primaires collectées lors d'une quarantaine d'entretiens et des données secondaires issues de la communication institutionnelle, de la collecte de documents internes et d'archives.
Les orientations et la note pédagogique reprennent un corpus de grilles de lecture courant 1996 et ont été ponctuellement enrichis jusqu'en 1999.